Informasi Sebagai Keunggulan Bisnis

Mengelola Informasi Menjadi Keuanggulan Bisnis

Oleh: Adi Rusli

(Bisnis Indonesia)

Pertumbuhan informasi menjadi sesuatu yang tidak dapat dihindari. Prediksi International Data Corporation (IDC) mengenai pertumbuhan data digital pada 2008 ternyata lebih cepat 3% atau 16 gigabyte lebih cepat. Ke depannya, Digital Universe diperkirakan akan menggandakan ukurannya dalam setiap 18 bulan. Pada tahun 2012, informasi digital yang tercipta akan sebanyak 5 kali informasi digital di tahun 2008.

Dengan perkembangan itu bisnis menghadapi tantangan untuk dapat mengatasi pertumbuhan data yang begitu cepat. Data IDC memang paradoks. Data dan informasi yang ada memang dikonfigurasi oleh perusahaan. Namun ada sebagian besar informasi yang diciptakan oleh individu. Sebut saja, dari ratusan miliar penggunaan perangkat baca nirkabel, jutaan transakasi online banking, quadrilion penggunaan Twitter, ratusan triliun foto digital, miliaran Apple iPOD Touches, miliaran blue- ray DVD.

Sementara itu, enterprise terus merekam transaksi hariannya, menambah gudang data mereka. Pemerintah masih membutuhkan lebih banyak informasi untuk disimpan dan diproteksi seperti administrasi kependudukan, pertanahan, data statistik, data kriminal, dan lain-lain. Belum lagi migrasi ke TV digital dan kebutuhan foto surveilance untuk warganya. Semua informasi yang ada di dalam perusahaan menjadi tanggung jawab dan beban bagi perusahaan, baik untuk masalah keamanan, keadalan, akses dan kepatuhan.

Pada 4 tahun mendatang, jumlah teknologi dan interaksi pemicu informasi akan meningkat dramatis. Pengguna perangkat bergerak akan tumbuh 3 kali lipat dan 600 juta orang akan menjadi pengguna internet. Hampir dua pertiga seluruh pengguna internet akan menggunakan peralatan bergeraknya hampir setiap saat.

Lebih dari 30% informasi yang ada pada hari ini adalah intensif keamanan, sehingga memerlukan perlindungan berstandar tinggi. Angka itu akan bertambah kira-kira hingga 45% pada akhir tahun 2012.

Jumlah informasi yang dianggap penting diadakan atau diberikan atau materi untuk mengatur informasi apa yang harus disimpan dan dapat diakses untuk mengatur para petinggi dan auditor, akan tumbuh dari 25% dari Digital Universe di tahun 2008 menjadi 35% di tahun 2012.

Disini, tantangan bisnis berikutnya adalah bagaimana bisnis dapat mengelola data tersebut menjadi informasi, sehingga dapat menjadi aset yang sangat berharga bagi perusahaan. Bisnis harus memiliki cara berpikir yang berbeda. Data maupun informasi yang mereka miliki bukan hanya untuk disimpan secara aman dan kemudian diakses lagi, tetapi juga digunakan sebagai aset berharga yang dapat memberikan nilai bisnis.

EMC memiliki proporsi nilai yang kuat dalam menghadapi tantangan bisnis tersebut. Membuat strategi Teknologi Informasi (TI) yang bersifat jangka panjang dengan strategi pemikiran ke depan agar bisnis memiliki TI infratruktur informasi yang lebih efisien merupakan kunci menjawab tantangan binis yang ada, serta mengakselerasi arus kerja di setiap unitnya. Bahkan pada tingkat selanjutnya bisnis harus dapat pula mengambil inisiatif untuk menerapkan kebijakan seukuran perusahaan skala besar setelah mendapatkan nilai yang berharga dari informasi yang ada.

Tekenologi seperti virtualisasi, de-duplikasi data, flash drive, kompresi data merupakan teknologi-teknologi yang juga dimiliki oleh EMC untuk membatu menjawab tantangan bisnis yang ada dengan cara lebih efisien. Migrasi ke virtualiasai, misalnya, akan pesat dalam 4 tahun ke depan menyusul banyaknya jumlah server yang diinstalasi dan server virtual akan meningkat dua kali lipat. Jumlah itu tidak hanya didorong oleh lebih banyaknya kapasitas kreasi informasi saja tetapi juga banyaknya software baik sistem operasi dan aplikasi yang menggantikan hardware dan menciptakan kemampuan bagi oraganisasi TI untuk mengelola.

Pada akhirnya, pertumbuhan informasi memang memberikan tantangan tersendiri bagi bisnis. Namun, bagaimana caranya agar bisnis dapat mengelola dan memonetisasi informasi yang ada? Menjawab tantangan pertumbuhan informasi sesungguhnya merupakan kesempatan bagi perusahaan untuk dapat membedakan dirinya dari perusahaan lain, membangun keuntungan kompetitif dari sisi TI.**

Urgensi Perubahan

“Urgensi Sebuah Perubahan” Oleh: Kasino Martowinangun (Wapemred Maj.Reputasi INTI)

Menapaki langkah barunya, direksi INTI bertekad untuk meningkatkan pertumbuhan secara signifikan berupa: peningkatan penjualan, efisiensi dan penurunan HPP (Harga Pokok Penjualan), serta peningkatan laba bersih perusahaan. Untuk mencapai tujuan tersebut, beberapa langkah konkrit yang akan ditempuh antara lain:

- Me–redifinisi industri telekomunikasi searah dengan cita-cita founding fathers INTI yang diandalkan sebagai basis industri manufaktur nasional,

- Penciptaan produk yang mampu meraih market masa depan dengan volume yang besar,

- Berusaha meraih market non protective, dengan menjual produk dan solusi INTI,

- Meningkatkan daya saing produk dan jasa sehingga mampunyai ”entry barrier’ yang tinggi di mata kastemer

Untuk mencapai tujuan tersebut di atas, INTI dengan pengalaman saja tidak cukup. Akan tetapi kompetensi INTI yang sudah terasah lebih dari tiga dekade, setidaknya telah menjadi ”core competensi” SDM yang mampu diandalakan dalam meng-”create” produk dan jasa yang memiliki daya jual tinggi dan mampu diserap pasar. Telah terbukti bahwa kapabilitas SDM INTI yang handal dalam menangani network element dan menciptakan produk genuine yang telah di-deploy para operator di tanah air.

Untuk mendukung akselerasi dalam pencapaian tujuan tersebut, tentunya memerlukan energi, pola pikir dan paradigma baru di segala lini usaha termasuk tim dan pengawakannya. Dalam hal ini direksi telah menempuh langkah konkrit dan melakukan perubahan signifikan dalam beberapa hal antara lain:

1. Revolusi proses bisnis dengan melakukan perubahan struktur organisasi fokus pada segmentasi pasar (market focus based)
2. Mereduksi pengeluaran perusahaan dengan cara menghapus fasilitas penunjang yang bersifat unurgensial
3. Pengendalian anggaran perusahaan dengan proses sentralisasi buggetting dan kegiatan proses bisnis
4. Staffing/pengawakan pada lini bisnis front liner yang proaktif untuk meraih pasar yang kompetitif
5. Transparansi dalam pola bisnis partnership yang mengarah pada peningkatan tingkat kepercayaan yang saling menguntungkan
6. Meningkatkan motivasi kerja karyawan dengan cara menaikkan pendapatan yang disesuaikan dengan kemampuan perusahaan, untuk meningkatkan motivasi dan semangat kerja dalam meraih target kinerja pada masing-masing lini perusahaan
7. Meningkatkan kualitas produk dan jasa dengan memperbaiki proses bisnis mengacu pada standar ISO-9000;2000.

Pada prinsipnya urgensi perubahan mendasar ini dilakukan untuk membangkitkan kembali INTI, yang selama ini tertinggal dari beberapa perusahaan sejenis yang mampu tumbuh dan berkembang dengan pesat. Padahal secara resources baik infrastruktur, SDM dan kemampuan financial, maupun kredibilitas perusahaan, INTI berpeluang besar untuk berkompetisi di komunitas bisnis ICT di tanah air. Dan pemerintah melalui Menneg BUMN, berharap INTI menjadi prime mover dan kiblat industri ICT nasional.

Maka terobosan Menneg BUMN menempatkan top managemen dari kalangan swasta yang didampingi jajaran direksi yang profesional, tiada lain untuk mempercepat akselerasi kinerja INTI bersaing dalam industri ICT yang ”konon” masih menjadi primadona di negeri ini.

Secara internal, dari akumulasi berbagai kompetensi, direksi INTI telah berusaha mengoptimalkan segenap resources agar mempunyai nilai jual melalui inovasi dan kreasi produk-produk yang mampu diserap pasar, dan membidik berbagai peluang bisnis yang mampu men-generate pendapatan dan menciptakan sustainable grouwth bagi INTI dimasa-masa mendatang.

Namun kita sadar, disamping faktor internal ada pula faktor lain yang ikut mempengaruhi bangkit, tumbuh dan berkembangnya sebuah perusahaan/industri yakni faktor eksternal, yaitu perkembangan ekonomi secara makro, kebijakan pemerintah, iklim usaha yang kondusif, dan keberpihakan pemerintah pada industri dalam negeri, sebagaimana dikemukakan oleh pakar manajemen ”Robert Kreitner dan Angelo Kinicki” dalam Organiziational Behavior”, bahwasanya yang mendorong perubahan adalah faktor internal dan eksternal.

Ya.., perubahan pun telah dilakukan oleh jajaran manajemen INTI, baik dari sisi ”restructuring and staffing” organisasi, kebijakan financial dan buggeting, maupun dari sisi sinergitas antar unit kerja pun telah dilebur dengan harmonisasi antar unit kerja, untuk menumbuhkan kebersamaan dalam langkah dan gerak perusahaan.

Namun, ada satu pendapat lagi yang dikemukakan oleh pakar manajemen ”Stephen P. Robbins & Timothy S. Judge” bahwa kekuatan-kekuatan pendorong perubahan adalah adanya persaingan, dimana pesaing-pesaing organisasi dapat datang dari arah mana saja dan dalam bentuk apapun. Maka, tensi persaingan yang tinggi juga berarti organisasi harus bisa bertahan, dan organisasi yang dapat bertahan dalam persaingan ini adalah organisasi yang dapat berubah dan menanggapi/menjawab tantangan-tantangan yang dihadapinya. Organisasi dapat dengan tangkas melakukan inovasi secara kreatif, fleksibel, adaptif, dan sensitif terhadap lingkungannya. Smoga.***Ksn/rept-1409.

ERM (Enterprice Risk Management)

Manajemen Risiko dan Pengendalian Internal terkait dengan Penerapan GCG

Oleh : Dody Dradjat

Ahli Madya Valuasi PusBisPro / Sekretaris Komite Manajemen Risiko

1. RELEVANSI DAN URGENSI MANAJEMEN RISIKO

Pada awal tulisan ini, saya ingin mengajak rekan-rekan semua untuk menyisihkan waktu sejenak merenung menjawab beberapa pertanyaan sebagai berikut :

ü Apa dan bagaimana tanggung jawab kita di dalam perusahaan ?

ü Bagaimana kita dapat memastikan bahwa tanggung jawab kita telah dilaksanakan dengan efektif ?

ü Apakah kita akan terbebas dari risiko bila telah melaksanakan semua tugas dan pekerjaan yang diminta oleh pimpinan perusahaan ?

ü Apa konsekuensi yang mungkin terjadi bila kinerja kita tidak sesuai dengan ekspektasi perusahaan ?

ü Bila perusahaan gagal untuk mencapai tujuan atau objektifnya, Siapa yang harus BERTANGGUNG JAWAB atas kegagalan tersebut ?

Pertanyaan-pertanyaan tersebut tidak mudah kita jawab, selama kita tidak tahu apa yang menjadi peran dan tanggung jawab kita dalam perusahaan.

Dari sisi perusahaan kita dapat melihat apakah obyektif utama dari sebuah perusahaan, apakah Vacuum ?? (nyaman dengan kondisi yang ada) ataukah open system ?? (selalu menginginkan perubahan ke arah yang lebih baik). Hal itu kembali kepada apakah Value Perusahaan, apakah sudah puas dengan apa yang selama ini kita hasilkan (Book Value) ataukah kita juga melihat kepada seberapa besar perusahaan (termasuk kita sendiri) dihargai oleh orang lain (Market Value). Value Perusahaan dapat diciptakan oleh perusahaan dengan terlebih dahulu melakukan langkah-langkah antara lain sbb :

Ø Optimasi modal yang digunakan dan menentukan kerangka kerja dan pengukuran kinerja bisnis yang wajar.

Ø Melakukan identifikasi strategi pertumbuhan yang paling cocok untuk dieksploitasi sesuai dengan kondisi dan selera risiko yang telah ditentukan bersama.

Ø Memilih dan menganalisis strategi yang dapat mengoptimaisasikan profil risk/return.

Ø Melakukan identifikasi sumber-sumber masalah kinerja perusahaan dan menjalankan strategi yang telah ditetapkan.

Tillinghas Research dalam salah satu penelitiannya menyatakan bahwa pada saat sekarang perusahaan dituntut agar memiliki “earning consistency”, akan tetapi masa yang datang perusahaan tidak saja dituntut agar tetap memiliki “earning consistency” tetapi juga dituntut untuk menciptakan “economic value of the firm”.

2. KONSEP DASAR RISIKO

Risiko adalah semua hal yang dapat mempengaruhi kemampuan kita dalam memenuhi obyektif yang ditetapkan. Risiko muncul karena ketidakpastian kondisi, Jika kita sekarang berada di tiwulan I-2009 dan kita mempunyai target RKAP sampai Desember 2009, maka untuk mencapai target tersebut terdapat risiko-risiko yang akan dan sangat mungkin menggagalkan obyektif kita.

3. APAKAH ENTERPRISE RISK MANAGEMENT (ERM) ITU ?

Manajemen Risiko Korporat (ERM) adalah sebuah proses yang dipengaruhi oleh semua personil dalam organisasi, diterapkan sejalan dengan strategi yang telah ditetapkan dan disemua fungsi organisasi, dirancang untuk mengidentifikasi kejadian yang berpotensi menimbulkan risiko, mengelola risiko dalam batasan risiko (risk appetite) yang telah ditetapkan oleh perusahaan, memberikan alasan, untuk mendukung pencapaian tujuan utama perusahaan.

(source : COSO Enterprise Risk Management – Integrated framework)

Kerangka Kerja ERM COSO bersifat terintegrasi dengan cakupan 3 dimensi yaitu ;

a) Kategori obyektif meliputi 4 entitas : Strategi, Operasional, Pelaporan dan Kepatuhan.

b) Level Aktivitas mencakup : Korporasi, Divisi, SBU dan Anak Perusahaan

c) Komponen yang saling terkait dalam kantara lain : Penetapan Tujuan, Identifikasi Kejadian, Menilai Risiko, Merespon Risiko, Pengendalian, Menginformasikan dan Monitoring.

4. MENGAPA PENERAPAN ERM MENJADI PENTING ?

Perubahan yang semakin cepat dan besar membuat ekspektasi stakeholders atas konsistensi pendapatan perusahaan semakin tinggi. Perubahan tersebut membentuk kebutuhan perusahaan untuk menerapkan manajemen risiko agar dapat mengelola, baik perubahan lingkungan eksternal yang penuh dengan ketidakpastian maupun perubahan internal. Dengan kata lain bahwa ketidakpastian itu akan memicu kebutuhan penerapan ERM. Dan juga terjadinya perubahan paradigma pengelolaan risiko dengan konsep sebagai berikut :

· Past		· Present & future
· Detect & Correct		· Prevent
· Control		· Risk
· Compliance		· Commitment
· Audit		· Self-assessment

5. PENGELOLAAN RISIKO MERUPAKAN BAGIAN TIDAK TERPISAHKAN DARI PENGELOLAAN PERUSAHAAN YANG BAIK.

Berdasarkan survey tahun 2005 dari “Conference Board Survey”, alasan diterapkan ERM oleh perusahaan adalah sebagaimana dapat dilihat dalam gambar berikut : yaitu karena Tuntutan Corporate Governance 70%, Pemahaman yang tinggi atas pentingnya Manajemen Risiko 65%, Tekanan Peraturan 54%, Permintaan Board 52%, Competitive Advantage 40%.

ALASAN PENERAPAN ERM

Source : 2005 Conference Board Survey 2005

Sebagaimana diketahui bahwa 5 prinsip utama GCG adalah ;

1. Transparency atau Keterbukaan penyajian informasi kinerja korporasi yang akurat dan tepat waktu;

2. Accountability atau Tanggung gugat manajemen yang dinyatakan melalui pemantauan efektif berdasarkan keseimbangan wewenang antara BoD, BoC dan Pemegang Saham;

3. Responsibility atau Tanggung jawab sebagai bagian dari korporasi yang harus patuh kepada hokum dan kebutuhan sosial.

4. Independence atau Kebebasan mengambil keputusan dari konflik kepentingan demi kepentingan terbaik korporasi;

5. Fairness atau keadilan untuk memastikan perlindungan terhadap hak pemegang saham minoritas.

Manajemen Risiko membantu dan mendukung di semua tataran organisasi dan ERM mengintegrasikan Tata Kelola Perusahaan dan Tata Kelola Manajemen. Implikasi penerapan ERM dan GCG adalah dalam kontek Tanggung Gugat Korporasi (Accountability).

6. HUBUNGAN ERM & INTERNAL AUDIT

Bagaimana hubungan keterkaitan ERM dengan Internal Audit, dapat digambarkan sebagai berikut :

AKTIVITAS	RISK MANAGER	INTERNAL AUDIT
Konsep	Enterprise Risk Management	Risk Based Internal Audit
Terminologi	Korporasi	Entitas Obyek yg Diperiksa
Fungsi	Administrator & Fasilitator	Reviewer
Siklus	Periodik	Perencanaan Audit Tahunan
Laporan	Peta Risiko Perusahaan	Efektivitas pengelolaan risiko oleh auditee

Peranan Internal Audit adalah mulai dari memfokuskan pekerjaan audit pada risiko signifikan korporasi, yang telah diidentifikasi oleh manajemen dan melakukan audit/pemeriksaan atas proses manajemen risiko termasuk memastikan pengelolaan terhadap risiko yang telah diidentifikasi. Hal tersebut dilakukan untuk memberikan dukungan dan partisipasi aktif dalam proses manajemen risiko, seperti berpartisipasi dalam komite manajemen risiko, melakukan pengawasan aktivitas dan pelaporan kepada BOD dan Komite Manajemen Risiko.

7. RISK BASED AUDIT

Risk Based Audit adalah metodologi pemeriksaan yang dipergunakan untuk memberikan jaminan bahwa risiko telah dikelola di dalam batasan risiko yang telah diterapkan secara korporasi dengan kata lain Risk Based Audit adalah proses untuk memastikan bahwa audit internal telah dilakukan berdasarkan risiko (bukan berdasarkan pemeriksaan pengendalian internal sebagaimana yang dilakukan secara tradisional).

Area yang memiliki risiko tinggi harus diberikan atensi yang lebih besar daripada area dengan risiko yang rendah.

1) Peranan Internal Audit terkait dengan penerapan Manajemen Risiko

§ Memberikan jaminan bahwa proses manajemen risiko telah berjalan dengan efektif

§ Memberikan jaminan bahwa risiko yang telah diidentifikasi telah dievaluasi dengan benar

§ Evaluasi proses manajemen risiko

§ Evaluasi pelaporan risiko-risiko utama

§ Penelahaan pengelolaan risiko-risiko utama

2) Peranan ERM yang boleh dibantu oleh Internal Audit

§ Memfasilitasi proses identifikasi dan penilaian risiko

§ Melakukan pelatihan merespon risiko kepada manajemen

§ Melakukan koordinasi aktivitas ERM

§ Melakukan konsolidasi pelaporan risiko

§ Mengembangkan kerangka kerja ERM

§ Menjadi perintis dalam penerapan ERM

§ Mengembangan strategi manajemen risiko untuk mendapatkan persetujuan Direksi maupun Dewan Komisaris.

3) Peranan ERM yang tidak boleh diambil alih oleh Internal Audit

§ Menetapkan risk appetite (penetapan batas risiko)

§ Menerapkan proses manajemen risiko

§ Mengelola jaminan atas risiko yang teridentifikasi

§ Mengambil keputusan berdasarkan respon risiko

§ Bertanggung jawab terhadap penerapan manajemen risiko

8. PRAKTEK SEDERHANA MANAJEMEN RISIKO

Kesalahan mendasar yang dilakukan banyak orang adalah interpretasi terhadap RISIKO. Seringkali pada saat rapat kemajuan proyek terdapat keterlambatan pengiriman material ke lokasi dan diputuskan bahwa itu adalah RISIKO !!, sekali lagi itu bukan risiko tetapi itu adalah MASALAH, penanganan masalah berbeda dengan Manajemen Risiko.

Contoh sederhana Manajemen Risiko adalah dimulai pada saat kita akan mengikuti tender…, pada saat kita menetapkan margin yang ditargetkan, bagaimana target tersebut dapat dicapai, faktor-faktor apa yang akan menggagalkan target tadi dan bagaimana merespon risiko yang akan menggagalkan target tadi, bagaimana mengendalikannya, dst !!!.

9. KESIMPULAN

Sebagai perusahaan yang telah berdiri lebih dari 3 dasawarsa dengan kinerja yang pasang surut, suatu hal yang mustahil kalau perusahaan tidak menerapkan manajemen risiko. Yang pasti proses Manajemen Risiko yang sudah dilaksanakan lebih banyak mengandalkan intuisi para pimpinan perusahaan dan tidak terdokumentasikan sesuai dengan kaidah normatif. Padahal hal tersebut seharusnya menjadi best practices bagi pengelola perusahaan yang akan datang. Wacana Korporasi saat ini adalah Manajemen Risiko, Tata Kelola Perusahaan (GCG) dan Control & Assurance. Ketiganya menjadi landasan pimpinan dalam mengelola perusahaannya.

PT. INTI sudah memiliki Kebijakan Operasional dan Manual/Panduan Manajemen Risiko dan selalu akan dikembangkan dan diselaraskan sesuai dengan kebutuhan organisasi dan dapat diaplikasikan dengan baik. Kami berkeyakinan jika Manajemen Risiko sudah menjadi bagian dari proses bisnis di Perusahaan dan dilaksanakan secara konsisten maka akan membantu meminimalisasikan risiko-risiko yang akan mengganggu target-target yang sudah ditetapkan,

Apakah ERM menjamin bahwa suatu korporasi akan growth baik revenue maupun profit, jawaban yang pasti adalah TIDAK, tetapi dengan ERM kita akan tahu bahwa untuk mencapai obyektif di depan ternyata banyak hambatan-hambatan dan kita akan bijak untuk melangkah dengan pasti karena kita sudah mengidentifikasi dan merespon sejak dini risiko-risiko apa yang akan muncul.

Tidak ada kata terlambat dan sekarang kita harus mulai dengan ; Membiasakan hal-hal yang benar dan bukan membenarkan hal-hal yang biasa !!!!.

Salam manajemen risiko ...

Source: Warta Inti-03/2009